后是大力鼓勵是個別改善

個別改善，也可以理解為消除設備重大、緊急的問題。是需要象QCC活動圈一樣，由一個小組來共同解決一些設備上的突出問題。其開展形式和QC活動差不多，tpm管理咨詢，需要體公司的員工都積極參與進來。

對于一些設備工程師和管理者，一般來說，基本都具備了設備改善的基本功。對于一線員工的設備改善能力，很多公司可以說是基本為零。那么，怎么樣提升一線員工的改善能力，本人建議：

首先要培訓一線員工的改善意識;我發現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至很多專業的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。

PM小組自主活動在我國企業很難做到。PM即生產維修的意思，PM小組在日本企業基本上就是生產班組。PM小組自主活動要求操作工在完成生產任務的班后業余時間里，針對所操作設備在生產運行中存在的各種故障或隱患，按計劃進行分析、研究和試驗，tpm管理咨詢公司，終得以改進解決。企業負責人對PM小組的成績給予表彰和獎勵。

在我國，設備操作工介人設備維修工作極為有限，而且均在8小時工作時間以內進行。要求操作工常在業余時間從事設備改進、維修或改造工作，這既涉及《勞動法》的規定，又牽扯加班工資問題，而且也不符合工種崗位的要求，難以實行。筆者曾問過江西某中日合資汽車制造廠，他們是接受過日本管理者推行TPM管理的，但也沒真正達到要求。

(4)設備綜合效率計算考核內容不符合中國國情。日本TPM管理推行者分析設備在加工產品過程中可能產生的各種損失，提出對策并設計了計算設備綜合效率的公式

操作人員TPM職責

設備的使用：

操作人員需培訓后持證上崗，遵守“定人定機，憑證操作”制度。

操作人員應嚴格按《工序作業指導書》正確使用設備。

操作人員應嚴格按《設備運行情況記錄表》進行點檢，并將當班設備運行情況及發現的問題詳細紀錄在《設備運行情況記錄表》上。

操作人員交接班時應主動向接班者介紹當班設備運行情況及發現的問題，雙方當面檢查，并在《設備運行情況記錄表》上簽字。接班者如發現異常或情況不明，記錄不清時，可拒絕接班。如交接不清，設備在接班后發現問題，由接班者負責。

操作人員使用設備時，應做到“三好”“四會”，即“管好、用好、修好”及“會使用、會維護、會檢查、會排除故障”。

設備的日常維護：

操作人員按《工序作業指導書》要求進行設備的日常維護，日常維護的四項要求為“整齊、清潔、潤滑、安”。

操作工根據《設備運行情況記錄表》進行日常點檢

操作人員應根據《設備潤滑管理規定》認真實施潤滑，并做好潤滑記錄。

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