CMM認證實施案例

CMMI認證實施案例1：V公司和競爭對手相比，在技術上并不占有優勢，于是V公司采用了“快速響應”的策略。無論是面對瞬息的市場，還是多變的用戶需求。V公司總能夠搶先于競爭對手推出產品，為此受到了市場的肯定。但是V公司在實施CMM/CMMII的時候，卻錯誤地選擇了“瀑布式”的開發模型，加上相對復雜的實施流程，如果研發體系嚴格按照要求去做，那么對市場的響應速度必然大大降低，企業的核心競爭力受到威脅。但是如果H公司堅定“快速響應”的策略，現有CMM/CMMII的實施就無法有效進行。V 企業走入兩難的境地。

V企業實施CMM/CMMII并沒有錯，錯的是他們在實施CMM/CMMII的時候并沒有考慮到企業的核心競爭力和總體戰略，采用了錯誤的生命周期模型和相對復雜的實施流程，最后導致了這樣的結果。

對公司的戰略影響是一個方面，另外一個方面是，CMM/CMMII的實施涉及到機構的重組，如果我們不能在組織架構，薪酬待遇，績效考核等方面輔助以適當的政策的話，CMM/CMMII的實施不可能順利進行。

CMMI認證實施案例2：W公司為了推行CMM/CMMII，組建了獨立的QA部門。盡管在W公司的內部宣傳材料上對QA的作用進行了大肆的宣傳，認為其對于CMM/CMMII的推行和項目管理都具有重要作用，但是實際上QA人員的資歷都相對較淺，對開發過程，技術和工具都缺乏必要的了解。只能夠照搬一些條文來要求開發人員，開發人員對此并不認賬，認為 QA人員是沒事找事。另外，QA這個崗位在薪酬和升遷方面毫不吸引人。

為了避免QA部門成為新手和項目組淘汰人員的集中地，QA部門經理設法推行項目經理鍛煉制度，讓項目經理到QA部門鍛煉一段時間，然后繼續擔任項目經理或者升遷。但是因為此項制度沒有得到有效的支持，項目經理在QA部門工作一段時間以后竟然沒有開發部門愿意接收，就更談不上升遷了。QA部門在W公司的威望江河日下。

QA人員對于質量**和CMM/CMMII的實施至關重要，如果我們認可QA人員對于公司的價值，那就必須在人才和待遇上向QA部門傾斜。CMMI認證實施案例3：S公司在推行CMM/CMMII 2級的時候遇到了較大的阻力，南昌餐飲業iso9001，項目經理對估計和計劃過程根本不感興趣。其原因在于S公司有“倒排計劃”的習慣做法。

項目經理對項目的進度安排沒有決定權，當項目經理接受任務的時候，項目的發布日期早已確定，而且項目經理做出的人力資源請求一般也不會得到滿足，項目經理被迫在一個資源短缺的環境下開展工作。既然Deadline已經確定，吉安iso，增加人手又不可能，項目經理怎么會對估計和計劃有興趣呢？

與此相對應，南昌iso9001注冊，S公司的內部宣傳材料在不斷地表彰在資源短缺的困難情形下做出成績的經理和開發人員，對“無原則服從命令”行為的贊許，已經成為了公司文化根深蒂固的一部分，并且得到管理層的默許和鼓勵。

S公司的文化和CMM/CMMII的要求是抵觸的。CMM/CMMII要求項目經理對任務的合理性進行分析，要求在理性的基礎上做出判斷，而不是盲目地服從。如果S公司不能夠改變他們的文化，CMM/CMMII就不能夠得到有效實施。CMMI認證實施案例4：A公司是一個小型公司，但卻采用了一個步驟繁瑣的CMM/CMMII實施方案，而且沒有采用任何自動化的過程工具，大部分由紙面文件傳遞來進行。比如在測試中如果發現了一個問題，必須由測試人員找到文件模版，填寫好缺陷的種類和描述，打印出來，交給相關人員簽字，開發人員的修改結果就只好填寫在紙面上，最后還要找項目經理簽字。相關人員浪費在文件傳遞上的時間可能比進行開發和測試的時間還要長。

以CMM/CMMII為模型制訂管理框架，其本質是為了規范管理，減少錯誤的發生。而執行這些管理規程，就其本身而言，并不是我們的目的，而僅僅是一種手段。對這些規程的執行也不創造任何價值。在條件許可的情況下，南昌iso9001 公司，我們要盡可能地簡化手續，提高效率。并適當地引入自動化工具。像A公司的情況，用一個缺陷追蹤工具就可以大幅度地提高效率。CMMI認證實施案例5：H公司和Z公司都在研發相同類型的C產品。H公司在推廣CMM/CMMII，采用了相對嚴格的過程規范，并且把相對重要的部分外包給了印度的CMM/CMMII5級公司。這些手段Z公司都沒有采用，但是Z公司卻搶在了前面。

南昌森諾技術服務有限公司，是以陽光服務，綠色效益為質量方針的專業技術服務機構，自2003年以來，已經服務**過七百家企事業單位，是從事認證咨詢的服務機構之一，其中以ISO認證，產品認證，管理培訓，驗廠等項目為主，客戶群集中于華南，同時覆蓋兩岸三地及東南亞多個國家。

質量體系認證的建立實施和維護

　我們在幫中小客戶推行ISO9001質量體系認證體系的時候發現往往推行的時候大家很興奮，要怎樣怎樣流程優化，要團隊怎樣你聚在一起破釜沉舟去做，要怎樣怎樣從細微處寫好文件，用優化的方式做好作業指導書等等。等審核一通過，這股新鮮勁就松散了。體系就等同虛設。*二年再請我們去協助年度審核。組織在建立、實施和持續改進質量管理體系的過程中，應緊密結合組織的產品實現過程、行業的特點和組織的其他實際情況。一般主要有五個環節。

　　*1環節是：高管理者(總經理)統一**層思想，設立目標。

　　首先，高管理者應該統一**層思想、確定建立質量管理體系的進度目標;

　　其次，應該成立組織的貫標**組和工作組，將具體責任落實到人。通常情況下是由質量部擔當此任的。

　　再次，主導部門應根據時間進度目標制定組織建立、實施質量管理體系的具體工作計劃;

　　最后，應分層次地組織全體員工進行2008版ISO9000族標準的培訓。此目的是使全體員工建立一種全員參與的意識，要知道體系是要靠全員的參與來實現的。

　　在制定組織的質量方針和在相關職能和層次上建立質量目標時應以顧客為關注焦點;這是因為組織依存于顧客，因此，組織應當理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取追趕顧客期望。

　　*二環節是：產品策劃，職能分配。

　　首先要策劃質量體系認證產品實現所需的過程;這是一個非常重要的過程，組織應確定以下方面得適當內容：

　　a)產品得質量目標和要求，即識別產品質量特性，建立其目標值、質量要求和約束條件，并應能滿足顧客和法律法規的全部要求。

　　b)針對產品確定過程、文件和資源的需求，即識別并確定產品實現所需的過程和子過程，并針對產品確定需建立哪些過程文件，以確保過程有效運作并得到控制;確定這些過程所需的資源以確保產品能實現。

　　c)產品所要求的驗證、確認、監視、檢驗和試驗活動，以及產品接收準則。

　　d)為實現過程及其產品滿足要求提供證據所需的記錄。

南昌森諾技術服務有限公司，是以陽光服務，綠色效益為質量方針的專業技術服務機構，自2003年以來，已經服務**過七百家企事業單位，是從事認證咨詢的服務機構之一，其中以ISO認證，產品認證，管理培訓，驗廠等項目為主，客戶群集中于華南，同時覆蓋兩岸三地及東南亞多個國家。

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南昌森諾技術服務有限公司，是以陽光服務，綠色效益為質量方針的專業技術服務機構，自2003年以來，已經服務**過七百家企事業單位，是從事認證咨詢的服務機構之一，其中以ISO認證，產品認證，管理培訓，驗廠等項目為主，客戶群集中于華南，同時覆蓋兩岸三地及東南亞多個國家。目前公司擁有本科以上學歷，十年中大型企業管理工作經驗的六名專職咨詢顧問，十多名兼職技術*，涉及社會眾多行業，形成在行業中較具技術優勢的服務團隊。進入2014年，森諾公司重新整合技術資源與渠道平臺，與多家大型企業、認證中心展開深入的合作和交流，以客戶愿景為導向，以科學為準則，以誠信為基礎的服務理念，致力于成為中國的管理技術服務機構。十三年來森諾服務過的**企業有，雅昌印刷集團，深業集團，深圳機場集團，騰訊公司人力資源部，廣電集團后勤部，富士康后勤部，地鐵運營公司，中南運輸集團、江西聯創光電、江西新華印刷集團、江西江鎢集團、江西印刷集團公司、江西建工機施公司、核工業志誠建設公司、鑫業集團公司、恒豐建設集團公司、江西省水電工程局、江西章貢酒業等。森諾將與時俱進，依靠優質的服務和**的咨詢人才，在長期的咨詢實踐中不斷學習和研究，立足于企業實際，與客戶攜手合作，從而大限度地滿足客戶的需求，大程度地實現客戶的增值咨詢需求，大限度的為客戶節約成本，同時幫助和指導企業建立認證管理體系，優化企業內部管理系統，提升現有的管理水平，從而增強企業的市場競爭能力。讓我們一起攜手，共創美好明天！