優秀管理者必須遵守的6大原則，最后一項太難了

如今，商業環境變幻莫測，企業所面臨的壓力也可想而知，所以，管理者們必須具備堅定的信念和明確的價值判斷，才能帶領企業突出重圍，洞察先機，迎接勝利。德魯克告訴我們，務必秉持六項守則，它們是“自我管理”的指導原則。

原則一：需要做什么？而不是我想要做什么當我越多地接觸企業的CEO，我越發現他們想做什么，諸如，想完成什么偉大的夢想，實現多高的愿景，打造一家了不起的集團，躋身于全球500強的行列，成為某一領域的霸主等等。

他們存在的問題不是局限于這些目標，而是局限于自己的想法，由于他們未曾考慮過公司的立場、狀況、條件、需求及產業的動態、結構、機會，沒有對市場、客戶、競爭對手進行過綜合的分析，也就沒有在此基礎上施行明智而正確的策略的思維。

德魯克本來可以坐領工資或成為經濟學家并開一家銀行，但他婉拒了，雖然這是他的長處。當時也是經濟蕭條時期，德魯克并不為金錢所迷惑，只因為他對“人”有著熾熱的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。

他專注投入畢生的心血，堅持做“對的事情”，懷有“對人類的關懷”，以實現 “自由而有功能的社會”。雖然至今這個目標還未能實現，但卻為我們指出了一條通向這個目標的大道，那就是通過“管理”，追求創新與創業，并在此基礎上建構一個有目的和開放的動態的社會系統。

原則二：集中力量做需要做的事在需要做什么這個問題上，正確的答案有很多。然而，身為企業的CEO，只能冒險，協同辦公進銷存管理軟件，排除異議、勇于負責，把力量集中在“一件事”上，否則，凡事淺嘗輒止，終將一事無成。

德魯克一生為人類留下了寶貴的資產，包括41本巨著，美國克萊爾蒙特大學的彼得·德魯克管理學院、彼得·德魯克與伊藤正俊管理研究所、北京和中國香港的彼得·德魯克管理學院，美國《哈佛商業評論》上發表的四十多篇論文，加上全球各地的德魯克管理哲學思想的篤實的實踐者，如海爾集團的首席執行官張瑞敏等。

原則三：別將注押在自認為有把握的事上人往往容易高估自己的能力，尤其在做對、做好一件事情接著又做另一件事情的時候，仿佛成功已經成為了自己的招牌，幸運之神已降落在他的身上，儼然一副不敗之身，卻忘了每一件事情都是一個動態的過程，不論是成功或者失敗，都已經成為歷史。

為此，企業的 CEO別將全部注押在自以為有把握的事情上，而忘了自己是誰，最終成為事件的俘虜。

德魯克回憶起1933年的一件事，當時，他在一家快速成長的私人小銀行擔任三位合伙人的執行秘書和經濟分析員。在他任職三個月后，創始人把他叫進辦公室說：“你剛進公司時，我不太看重你，現在還是一樣。不過你比我想象的還笨，而且距離你的職位所需要的水平還差得很遠。”

由于那兩位年輕的創辦人，每天都把德魯克捧上天，當聽到這位創始人這樣說時，德魯克如獲當頭棒喝。

后來這位老紳士說：“我知道你在保險公司的證券分析做得很好，如果要讓你做證券分析，那你待在原公司就好了。你現在是合伙人的執行秘書，但你卻還在做證券分析的工作，你有沒有想過，現在該做什么才能在新工作中發揮效能呢？”

當時德魯克十分生氣，但也知道創始人說的話沒錯。之后，德魯克非但沒有喪氣，反而完全改變了自己的行為與工作方式。從那時起，每當接手全新的職務時，他就會問自己：“現在我有了新職務，該怎樣做才能讓自己發揮效能呢？”每次他得到的答案都不一樣。

別將注押在自以為有把握的事情上，猶如在告誡我們說：“我以為我什么都知道，但事實上，我知道的少得可憐！”德魯克慶幸有這位七十多歲的長者點醒了他，否則的話，他是醒不過來的。

原則四：有效的CEO從不進行微觀管理早在一千多年前，羅馬的律法就立法規定“長官不過問細節”。身為企業的CEO不能事必躬親，大小一把抓，外勤銷售進銷存管理軟件，即使自己的能力很強，條件很好，時間似乎用不完，也不能這樣做。

因為，這樣一方面阻礙了屬下能力的發揮，限制了企業的力量，另一方面，自己也會失去員工的信任，得不償失。

原則五：你一旦成為CEO就需要工作，面對挑戰，做出決策，為企業的明天做出明智的戰略決定，并且整合內外資源，貫徹力行、追求成效、創造成果，而不是一味地討好董事、同事等，竟忘了自己的重大責任。

德魯克之所以有如此的大成就、大成功、大貢獻，關鍵在于他的“卓有成效”。

他之所以能“卓有成效”，是因為“自我成長、有效心智、著眼貢獻、發揮長處、投入創業、善用知識員工，以創業精神進行自我更新，讓別人知道他的價值，通過目標管理、自我控制和自我對話，來自我管理、自我經營及自我領導”。

他為自己的一生立下愿景，并且安排優先級，善用時間，最終踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半場，回饋了社會。

德魯克影響了世界，也影響了我的事業、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩師。

德魯克是一位大師中的大師。他是社會思想家，是管理學的教父，是社會生態學家，是一位旁觀者。他的思想是管理思想和實務的結晶，他的每一句話都散發著睿智的光彩，每個詞的背后都隱藏著絕妙的意義與價值，只有彼得·德魯克才配稱為“大師中的大師”。

原則六：CEO的首要任務不是和員工交朋友這是林肯的話，他奉行不渝，成為一代影響力的人物之一。并不是林肯不想結交華府內的朋友，更不是他不想在同事之間建立情誼，而是他十分清楚，如果他在華府內結交朋友，易造成派系，也容易受到別人的猜疑，最終演變為團隊的裂痕，會導致士氣的低迷，這個影響是很大的。

林肯更明白，如果有了府內的朋友，也會造成自己做事的包袱，芙蓉區進銷存管理軟件，人情的壓力，以致在做決策的時候會貽誤良機。

德魯克專注任務，全心投入，加上他不擅長結交朋友，又單槍匹馬，因此，他既有高效能，又有高效率，才會有如此豐碩的收獲。

360周鴻祎：我不太琢磨人性情商也不高

360董事長周鴻祎日前在某活動上做演講談到與團隊的溝通方式話題時表示：“有段時間，我比較相信喬布斯的說法：

A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。而我其實不太琢磨人性，自己情商也不高，所以我通常會用自己的方式對待別人。

周鴻祎在演講中說，很多創業者寄希望于獲得一本簡單的管理秘籍《制度大全》，拿到公司一引用，公司管理就正規了。但這種秘籍是不可能有的。也有不少創業者開始了系統的學習，看一些企業管理的書，（覺得書上）道理講的倍兒對，也覺得與自己有默契，但就是用不起來。

這是因為“每個企業的情況都不太一樣，每個人的能力范圍也不一樣，比如我，最擅長的就是管創業初期的公司，一兩百人之內，如果不是這種情況，我有一些東西就不一定管用了”。

“我其實不太琢磨人性”

在談到與團隊的溝通方式話題時，周鴻祎稱：“有段時間，我比較相信喬布斯的說法：A級人才是不怕挑戰的，你甚至可以不用考慮對方的自尊心。而我其實不太琢磨人性，自己情商也不高，企業進銷存管理軟件，所以我通常會用自己的方式對待別人。”

“我是個對自己比較苛刻的人，會給自己很多挑戰……但當我用這樣的方式對待其他人時，有一些人可能我越苛刻越給挑戰，他們會做的更好……但也有一些人并不是這樣，他們接受不了。有的人，如果你罵他，罵得狠最后會把他給罵蔫了，他失去自信了，什么都不敢做了……還有的人，你罵他、給他挑戰的太厲害了，他就恨上你了。”

“公司規模不大，比如60人的時候我可能有很多選擇，但6000人的時候，我也不能把大家都趕走，就需要思考更多的方式求同存異。”

“有些營盤稍有風吹草動就會坍塌”

談到團隊中國有句古話，叫作“鐵打的營盤流水的兵”。

周鴻祎稱，對于創業團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作，當作一種解決財務問題的工具，那么這個營盤絕不會是鐵打的，而是紙糊的，稍有風吹草動，就會坍塌。

“所以如果我投資一家公司，我絕不會重整團隊，團隊就這樣子了，短期內也不可能生硬的空降人。因為你找的人跟團隊原有的能不能合得來？有的時候，你認為的優秀的空降兵，并不是好的空降兵，說白了就是三個聰明的領頭羊可能還不如一個愚蠢的領頭羊好。”

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