品牌戰(zhàn)略定位課程詳解企業(yè)戰(zhàn)略定位

商場如戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭中，企業(yè)的戰(zhàn)略如何，關(guān)乎全局。

尤其是在如今這個(gè)大的時(shí)代背景下，移動互聯(lián)網(wǎng)蘊(yùn)藏?zé)o限商機(jī)，任何企業(yè)都不可能在所有領(lǐng)域都稱王稱霸，因此，對于進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)而言，制定正確的戰(zhàn)略定位就顯得非常關(guān)鍵。

定位準(zhǔn)不準(zhǔn)，定位明不明，定位長不長，都足以成為影響企業(yè)的成敗。

戰(zhàn)略定位正確，企業(yè)就成功了一半，任何企業(yè)的成功都需要適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略定位。

戰(zhàn)略定位解決的就是企業(yè)在面對諸多發(fā)展機(jī)會時(shí)，怎樣做出有利于自身發(fā)展，有利于在用戶心智中占據(jù)有利地位的選擇。

大體說來，戰(zhàn)略定位包含這樣三方面的內(nèi)容：

企業(yè)定位、業(yè)務(wù)定位和客戶定位。

企業(yè)定位主要包括企業(yè)愿景、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)在市場中的地位問題;業(yè)務(wù)定位則包括企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)、重點(diǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)以及需要舍棄業(yè)務(wù)等等;客戶定位則指企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造新的價(jià)值，哪些客戶對企業(yè)至關(guān)重要，哪些是必須要放棄的等等。

可以說，阿里和騰訊的成功很大程度上就是得益于正確的戰(zhàn)略定位。

首先，在企業(yè)定位上。

騰訊成立之初就把“發(fā)展成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”作為自己的企業(yè)愿景，多年以來，騰訊不斷提升各類產(chǎn)品和服務(wù)，開放平臺，把各種資源和產(chǎn)品整合優(yōu)化，力爭為用戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而用戶對騰訊的口碑也助推著騰訊一步步實(shí)現(xiàn)著自己的企業(yè)愿景。

而早在1999年，籌建中的阿里巴巴召開了第一次員工大會，在會上馬云就提出了阿里巴巴的三個(gè)愿景：

第一，做持續(xù)發(fā)展80年(后改為102年)的公司;第二，要成為全球十大網(wǎng)站之一;第三，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

在隨后發(fā)展的10年中，阿里巴巴這一戰(zhàn)略目標(biāo)一直未曾改變，而阿里巴巴也在這些愿景的指引下始終朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。

從騰訊和阿里雙方動作中，我們不難看出，正是有著這樣宏偉遠(yuǎn)大的企業(yè)愿景，他們才能夠在激烈地市場角逐中始終堅(jiān)持自己的方向。

其次，在業(yè)務(wù)定位上。

騰訊立足于SNS領(lǐng)域，以此為核心業(yè)務(wù)，多方位展開游戲、視頻、門戶、音樂、郵箱、搜索等子業(yè)務(wù)，以點(diǎn)帶面，最終發(fā)展成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)歷史上擁有網(wǎng)民數(shù)量最眾的領(lǐng)頭人。

與騰訊發(fā)展方針相似，阿里巴巴對自己的業(yè)務(wù)定位也很精準(zhǔn)。

比如，其阿里巴巴B2B平臺就是為商人提供一個(gè)可以相互交流和交易的平臺，它是一個(gè)開放式的商業(yè)模式，它所做的就是以一個(gè)服務(wù)者的身份讓所有的商人能找到他們所需要的東西，無論是買還是賣。

阿里去年推出的1688批發(fā)平臺其實(shí)就是阿里B2B發(fā)展的必然。

再比如，阿里旗下的淘寶商城，其主要模式是B2C模式，其特點(diǎn)是建平臺、收租金，基于淘寶商城的正牌口碑效應(yīng)，吸引優(yōu)質(zhì)的合作伙伴進(jìn)駐，從而達(dá)到幫助店鋪推廣，促成交易，進(jìn)而獲得中介費(fèi)用。

不管是其B2B還是B2C或者是最近惹火的O2O，阿里巴巴都對本身的業(yè)務(wù)定位進(jìn)行了深入細(xì)致的分析，而這也在一定程度上保證了阿里巴巴的業(yè)務(wù)能夠順利深入展開。

基于價(jià)值鏈定位和企業(yè)優(yōu)勢的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定，讓騰訊和阿里分別在SNS領(lǐng)域和電子商務(wù)領(lǐng)域如魚得水，并最終取得了一方巨擘的地位。

最后，在用戶定位上。

在騰訊CDC(程序設(shè)計(jì))團(tuán)隊(duì)出版的《在你身邊，為你設(shè)計(jì)》一書中有這樣一段話：

“在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，我們分析產(chǎn)品滿意度時(shí)，目標(biāo)人群應(yīng)該是用戶，而不是顧客。

因?yàn)橛脩羰钱a(chǎn)品或服務(wù)的使用者，而顧客只是購買者，未必是直接使用者。

所以，在選取目標(biāo)人群的時(shí)候，應(yīng)該有意識地剔除不合適的‘顧客’，這樣才能提高數(shù)據(jù)的可靠性。

”或許正是有了這樣的設(shè)計(jì)理念，騰訊產(chǎn)品在設(shè)計(jì)過程中大致總會經(jīng)歷這樣四個(gè)過程：

其一，需求收集：

使用者是誰?用什么功能?為什么要用?為什么用我而不用別人的?其二，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，怎樣讓使用者用的舒服?能不能更優(yōu)?是不是可以進(jìn)一步添加新的功能?其三，產(chǎn)品開發(fā)，減少BUG，提高效率;其四，上線推廣/銷售，側(cè)重突出產(chǎn)品優(yōu)勢，比競爭者強(qiáng)在哪里。

或許正是因?yàn)檫@樣的用戶定位，騰訊的產(chǎn)品總是能夠贏得用戶的喜愛。

不論是早期的QQ，還是最近的微信，手游，乃至微信支付都擁有多到超乎人們想象的用戶群體。

阿里巴巴也非常重視對客戶的定位，在其阿里巴巴網(wǎng)站創(chuàng)建之初，就明確提出“為中小企業(yè)芝麻開門”。

隨后幾年，阿里巴巴定位中小企業(yè)的戰(zhàn)略部署顯示出了它的戰(zhàn)略意義。

我國正處于市場高速成長的階段，中小企業(yè)數(shù)量龐大，分布廣泛，市場潛力巨大，成長迅速驚人，是整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)生活中的重要力量。

中小企業(yè)所創(chuàng)造的工業(yè)總產(chǎn)值占整個(gè)社會工業(yè)總產(chǎn)值的60%。

中小企業(yè)反應(yīng)迅速，行動靈敏，很容易接受新生事物，我國85%在網(wǎng)上經(jīng)商的都是中小企業(yè)。

抓住了中小企業(yè)，阿里巴巴定位在為小公司或小批發(fā)商提供服務(wù)上的這種戰(zhàn)略，使阿里巴巴迅速發(fā)展成有來自190多個(gè)國家和地區(qū)的成千上萬的商人買賣各種商品的大市場。

著名管理學(xué)家彼得·德魯克說過：

“沒有一家企業(yè)可以做所有的事，即便有足夠的錢，它也永遠(yuǎn)不會有足夠的人才。

它必須分清輕重緩急。

最糟糕的是什么都不做，但都做一點(diǎn)點(diǎn)，這必將一事無成。

” 移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代商機(jī)無限，對于進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)者而言，若是沒有萬全的準(zhǔn)備，這些機(jī)會很可能就會成為萬劫不復(fù)的陷阱。

只有在機(jī)會來臨之際，根據(jù)自身的狀況和實(shí)力，制定合適而長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位，選擇擅長的事情來做，并長期專注于此，才可能會贏取最終的成功。

戰(zhàn)略定位案例今麥郎逆勢增長的方法

2016上半年戰(zhàn)略定位案例今麥郎，方便面市場總量持續(xù)衰退，康師傅、統(tǒng)一銷售額同比分別下降11.88%和2.9%，今麥郎卻實(shí)現(xiàn)了銷量6.4%的逆勢增長。今麥郎的逆增長正是得益于里斯品類戰(zhàn)略的推行。

尋找品類主干

提到“今麥郎”，大多數(shù)人第一個(gè)想到的都是“方便面”。但事實(shí)上，今麥郎還涉足掛面、面粉、粉絲、奶茶、鹵蛋、紙箱等多個(gè)品類。然而面對掛面中的陳克明、面粉中的五得利、奶茶中的香飄飄等各品類中領(lǐng)先的專家品牌，今麥郎沒能在任何一個(gè)品類做到數(shù)一數(shù)二。

如果把企業(yè)比作一棵大樹，那么當(dāng)時(shí)的今麥郎之樹就出現(xiàn)了過多的分支，大樹的主干反而沒有茁壯成長。修剪枝葉、尋找品類主干是整個(gè)戰(zhàn)略的第一步。

今麥郎以方便面起家，掛面、面粉等業(yè)務(wù)均依托方便面業(yè)務(wù)發(fā)展而來。無論市場份額還是品牌認(rèn)知，今麥郎的核心業(yè)務(wù)都是方便面。但是，今麥郎還沒有具備主導(dǎo)方便面品類的市場和認(rèn)知，需要對方便面品類進(jìn)行更深的梳理。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，方便面在消費(fèi)者認(rèn)知中已經(jīng)被按照價(jià)格劃分為1元及以下、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四個(gè)細(xì)分品類。其中，2.5和3.5元是整個(gè)市場的主流、增長穩(wěn)定;1.5元替代1元成為三、四線市場的主流，增速最快;1元及以下市場迅速下滑，3.5元以上市場雖然增長快但基數(shù)較小。

再看競爭態(tài)勢：康師傅、統(tǒng)一在整個(gè)方便面市場數(shù)一數(shù)二，兩者的核心陣地都是2.5和3.5元市場;1.5元市場則主要由白象和今麥郎今野拉面參與。最后看企業(yè)自身的基礎(chǔ)，今麥郎自身銷量的一多半都由1.5元的大今野貢獻(xiàn);同時(shí)企業(yè)多年深耕三、四線市場，傳統(tǒng)渠道基礎(chǔ)良好、現(xiàn)代渠道較為薄弱。

綜合市場、競爭和自身基礎(chǔ)，今麥郎的最優(yōu)選擇是聚焦資源、投入方便面1.5元品類，打造主導(dǎo)1.5元面品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

其實(shí)不然。2.5和3.5元面確實(shí)是一、二線市場主流，但1.5元面來自三、四線市場的消費(fèi)升級，市場更廣、增速更快。更重要的是競爭態(tài)勢：2013到2014年間，康師傅和統(tǒng)一在2.5和3.5元老壇酸菜和鹵肉面上的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，雙方在產(chǎn)品、廣告、渠道的方方面面“不計(jì)成本”地投入。

而今麥郎：產(chǎn)品上缺少一款如統(tǒng)一老壇酸菜這樣的明星品項(xiàng)，現(xiàn)代渠道中一多半都沒有鋪貨。整個(gè)行業(yè)衰退、一二品牌激烈競爭，今麥郎最重要的不是加入混戰(zhàn)當(dāng)炮灰，而是固本培元。聚焦1.5元面品類，相當(dāng)于幫助企業(yè)夯實(shí)品類大樹的根基，如此才能為企業(yè)提供源源不斷的養(yǎng)分供給，為培育新品類提供可能。

依托品類，打造品牌大樹

品牌的強(qiáng)弱，取決于品類的大小和品牌在品類中主導(dǎo)力的強(qiáng)弱。企業(yè)或者將一個(gè)品牌用于所有品類、忽視品類之間的區(qū)隔;或者只要有新品項(xiàng)就使用新品牌、忽視品類之間的關(guān)聯(lián)——前一種傘狀和后一種灌木式的品牌結(jié)構(gòu)都有自身的缺陷。更優(yōu)的選擇是基于企業(yè)的品類，打造品牌大樹。

今麥郎方便面在2004年以前一直使用“華龍”品牌。“華龍面、天天見”。

華龍面售價(jià)1元，依托主導(dǎo)1元方便面品類，成為整個(gè)方便面市場的第二品牌。2004年，企業(yè)全面更換“華龍”為“今麥郎”，希冀實(shí)現(xiàn)“品牌升級”。于是，“今麥郎”成為同時(shí)涉足1元、1.5元、2.5和3.5元以及3.5元以上四個(gè)品類的延伸品牌。相比于聚焦1元的華龍面，使用今麥郎品牌后的企業(yè)開始處于傘狀品牌結(jié)構(gòu)中。

市場表明：2004年，華龍?jiān)谀釥柹y(tǒng)計(jì)口徑下為中國方便面市場份額第二;而啟用今麥郎品牌之后，企業(yè)的市場份額逐年下滑、不再是第二品牌。

因此，我們重新梳理今麥郎的品牌架構(gòu)。

一個(gè)品類聚焦使用一個(gè)品牌;一個(gè)品牌聚焦一個(gè)品類。突出1.5元面原有的“大今野”品牌，弱化今麥郎為“今麥郎企業(yè)出品”;1元及以下產(chǎn)品繼續(xù)沿用華龍品牌;今麥郎品牌用于2.5和3.5元面。在品類聚焦1.5元面后，聚焦資源投入1.5元面品牌大今野，最終目標(biāo)為以大今野為品牌主導(dǎo)1.5元面品類。

尋找品牌在心智中的位置

確立聚焦方向后，通過定位，為品牌進(jìn)入消費(fèi)者心智鋪路，從而實(shí)現(xiàn)品類主導(dǎo)。這里，企業(yè)的一個(gè)慣常做法是拼命挖掘產(chǎn)品的各種利益點(diǎn)，并在傳播中全面呈現(xiàn)給消費(fèi)者。但在過度傳播的環(huán)境下，更好的做法是挖掘潛在消費(fèi)者認(rèn)知，找尋心智中的空位。

1.5元消費(fèi)者多來自三、四線市場，對這些消費(fèi)者而言，產(chǎn)品的“實(shí)惠”是其最關(guān)注的因素。在1.5元品類中，認(rèn)知中尚未有品牌占據(jù)了“實(shí)惠”，而大今野之“大”，無論在認(rèn)知還是產(chǎn)品上都具備基礎(chǔ)。大今野的品牌定位顯而易見：通過突出“大”，占據(jù)“實(shí)惠”。

當(dāng)時(shí)企業(yè)曾有這樣的擔(dān)憂：在通過“大”占據(jù)“實(shí)惠”之外，是否還也應(yīng)該講一講“好口味”?對手白象的強(qiáng)勢就是“大骨面”口味，大今野講“實(shí)惠”是不是太“沒有價(jià)值感”了?企業(yè)的擔(dān)憂并非沒有道理。但是在雙方膠著的競爭態(tài)勢下，只有聚焦傳播資源、銳化切入點(diǎn)才能更好打開局面。與其分散受力面積，不如在刀刃上用足力氣、一舉破局。

比分散更糟糕的是，企業(yè)在發(fā)現(xiàn)一個(gè)有價(jià)值的定位后“由此及彼”——將所有品項(xiàng)都塞進(jìn)這個(gè)心智中的位置——于是出現(xiàn)最可怕的結(jié)果：品牌原本占據(jù)了一個(gè)清晰的心智位置，卻被不斷地稀釋、失去了價(jià)值。

“彈面”原本是今麥郎的一款2.5和3.5元產(chǎn)品，廣告?zhèn)鞑ァ皬椕妗焙笱杆龠M(jìn)入了消費(fèi)者心智、銷量成績亮眼。可惜的是，隨后“彈面”就被運(yùn)用到了今麥郎所有1到3.5元的產(chǎn)品上。于是現(xiàn)在的調(diào)研結(jié)果就是：消費(fèi)者記得“今麥郎彈面”，認(rèn)為“彈面確實(shí)一定程度上能體現(xiàn)面好”卻不認(rèn)為“今麥郎面好”——“彈面”認(rèn)知被過度稀釋，不再具有心智價(jià)值、淪為了概念。

“定位”不是“更好”，是如何讓你在潛在客戶的心智中“與眾不同”。少即是多，多即是少。唯有取舍出“少”，才能讓品牌在消費(fèi)者心智中占有一席之地。

聚焦的現(xiàn)在與未來

聚焦給今麥郎帶來的是遠(yuǎn)超行業(yè)的逆勢增長。2014年方便面市場總量衰退7%。今麥郎二季度開始推行品類戰(zhàn)略，大今野方便面銷量實(shí)現(xiàn)三季度39.6%、四季度61.2%的增長。而在大今野的光環(huán)效應(yīng)下，今麥郎2014、2015年上半年銷量分別增長18.6%和6.4%。

同時(shí)，聚焦帶給今麥郎盈利能力的大幅提升。如果說1.5元面利潤低、不宜聚焦是企業(yè)最初的疑惑，那么大幅提升的盈利能力就是最好的回答。聚焦帶來的正是規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)：在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后，企業(yè)的單位產(chǎn)品成本下降、銷售利潤率上升。正如前文所言，聚焦為企業(yè)夯實(shí)了根基，保證了良性的養(yǎng)分供給，為企業(yè)籌備中高端產(chǎn)品打下基礎(chǔ)。

聚焦更是重塑了企業(yè)的運(yùn)營體系。明確聚焦方向后，企業(yè)的運(yùn)營效率大幅提升：品牌給出了有價(jià)值的傳播、形成品牌拉力;團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致，鞏固了渠道網(wǎng)絡(luò);推廣活動有效配合銷售，打出了組合拳。今麥郎更在一步一步完善市場運(yùn)作、渠道經(jīng)營以及企業(yè)架構(gòu)。

今麥郎已經(jīng)夯實(shí)了企業(yè)的品類主干，開始為未來的枝繁葉茂布局。我們有理由相信，寒冬之后，今麥郎將迎來燦爛的大好時(shí)光。

遠(yuǎn)航定位全稱“遠(yuǎn)航厚德(北京)品牌顧問有限公司”是定位落地培訓(xùn)開創(chuàng)者，致力于運(yùn)用最先進(jìn)的品牌打造工具——定位，為企業(yè)品牌打造提供戰(zhàn)略支持。遠(yuǎn)航定位從定位咨詢案的核心步驟、方法、工具總結(jié)提煉，研發(fā)了定位界第一本落地模型《戰(zhàn)略定位落地實(shí)操》，通過三天兩夜的學(xué)習(xí)，遠(yuǎn)航定位可以幫助企業(yè)掌握一套用定位經(jīng)營企業(yè)與打造強(qiáng)勢品牌的戰(zhàn)略體系和落地方法。