企業(yè)怎么做戰(zhàn)略定位，品牌怎樣做戰(zhàn)略定位?

第一個、品牌的力量究竟哪里?

第二個、我們經(jīng)常看到的多元化，也就是在專業(yè)領(lǐng)域叫戰(zhàn)略騎墻，究竟給企業(yè)帶了來什么?

第三個、達爾文對人類的最大貢獻是講了品類和物種的要么進化、要么分化。

所以，我們今天看到查理德那本書說，進攻者的優(yōu)勢，其實就講了品類的分化。

任何一個品類，當(dāng)它成熟和龐大的時候，一定會通過分化的方式，來締造了新的商業(yè)的領(lǐng)袖。

第四個、企業(yè)在商業(yè)上貢獻，關(guān)鍵在于聚焦品類。

一、品類是品牌最重要的力量 第一個，品牌最重要的力量就是品類：

消費者買東西的時候，他買的不是品牌，而是品類。

所以，當(dāng)我們?nèi)魏我粋€購買的環(huán)節(jié)，讓你第一個想到的往往是品類、不是品牌，品類是品牌至關(guān)重要隱藏的力量。

舉幾個例子，我們家里要裝空調(diào)，然后你才想到格力;如果有一天想要吃漢堡，你就會聯(lián)想到麥當(dāng)勞。

因為你想吃漢堡這個品類，而麥當(dāng)勞占領(lǐng)了這個品類，你才想到麥當(dāng)勞的。

我們再來看看，假設(shè)想到夾克，在中國有一個服裝的品牌叫勁霸，專注夾克36年，創(chuàng)造不同的版型，讓夾克更流行。

所以即便在夾克這么狹窄的細分品類，依然每年保證10億這樣的規(guī)模，因為它占據(jù)了這個品類，當(dāng)人們想到夾克時，會想到它。

┃ 占據(jù)品類，成為品類代名詞 百度這個品牌的價值，來自于它主導(dǎo)了中文搜索，當(dāng)我搜東西時不會說“搜一下”，會直接說“百度一下”。

就連我們在座的有的帶的小朋友，你到超市發(fā)現(xiàn)，“媽媽我要喜之郎”，實際他要吃的是果凍。

喜之郎的強大，喜之郎品牌的價值是主導(dǎo)了果凍這個品類。

所以，定位這個學(xué)科對人類商業(yè)最大的貢獻，是講清楚了消費者的購買邏輯。

正常的情況下，消費者是通過品類思考。

如果，你能在商場上看到一個非常知名的品牌，它一定是主導(dǎo)了某一個品類。

┃ iPhone與諾基亞 我舉一個例子——iphone，2007年1月9號，喬布斯發(fā)布了iphone，iphone為什么在全球營業(yè)額占全球手機產(chǎn)業(yè)的25%，卻拿走了整個手機行業(yè)80%的凈利潤?它市值一度高達6274億美金。

iphone占據(jù)了一個品類，叫智能手機。

諾基亞的管理、諾基亞的團隊、諾基亞的資金、諾基亞的研發(fā)是沒有問題的。

諾基亞的問題在于，在定位這個學(xué)科里，我們真正看到的是智能手機的品類取代了鍵盤手機的品類。

┃ 占據(jù)碳酸飲料的可口可樂 我們再看一個主宰了全球碳酸飲料，長達一個半世紀(jì)的另一個品牌——可口可樂，誕生于1886年美國的亞特蘭大。

那么，這樣一款飲料，在全世界今天，盡管整個行業(yè)是萎縮的。

但是，大家可以看報表，可口可樂的品牌價值依然是世界500強的第一名，原因是什么?它占據(jù)了可樂品類。

巴菲特為什么賺錢?他長期持有可口可樂和吉列剃須刀的股票。

巴菲特說：“可口可樂依然主導(dǎo)著龐大的碳酸飲料王國。

吉列剃須刀值錢的地方不是來自刀片、不是來自管理和技術(shù)。它的價值在于吉列占據(jù)了剃須刀品類，它主導(dǎo)了全球刀片65%的市場份額。

二、什么叫品牌騎墻? 在定位這個專業(yè)領(lǐng)域，講究的是一個品牌主導(dǎo)一個品類，品牌騎墻就是想用一個品牌主導(dǎo)不同或者更多的品類。

即便是享譽全球的叫茅臺，它在2000年推出了啤酒，后來它還要做紅酒，都失敗了。

┃ 恒大咋就做不了冰泉 再比如恒大冰泉，恒大冰泉在2013年的11月9號發(fā)售了它的礦泉水。

各位可以想，如果恒大的房地產(chǎn)占據(jù)了用戶心智，那么恒大的礦泉水自動會帶著鋼筋混凝土的味道。

所以，恒大投了這么多的錢，還是沒有成功，在2015年8月16號曝出虧23.7億這樣的金額，今年的第一季度虧40億。

不過，我非常佩服許家印，現(xiàn)在有一個消息，就是今年9月他宣布恒大冰泉打包40億出售，回歸房地產(chǎn)的主業(yè)。

當(dāng)我講恒大的時候這是個故事，而如果你的企業(yè)不是恒大這樣的規(guī)模，有兩三千億的規(guī)模，你就是事故。

┃ 霸王洗發(fā)水也能做涼茶? 在面對保潔和聯(lián)合利華兩大巨頭的情況下，而霸王推出了防脫洗發(fā)水。

從定位角度來看，防脫就占領(lǐng)了頭腦，像海飛絲占據(jù)了去屑，潘婷占據(jù)了營養(yǎng)，飄柔占據(jù)了柔順。

霸王洗發(fā)水2008年的營業(yè)額達到了18個億，這樣的業(yè)績應(yīng)該是非常好的。

但是，在2010年的3月，媒體曝光霸王洗發(fā)水含有二惡烷，但是從定位角度來看，它的戰(zhàn)略是對的。

2010年4月15號，霸王投了2.5億港幣推出霸王涼茶。

我就想不通，打開霸王涼茶，如果你聞到的還是洗發(fā)水的感覺，我會喝嗎?在2013年7月1號，霸王涼茶的整個單月的銷售額才多少?79萬，后來關(guān)閉了。

三、品類的關(guān)鍵在于分化

┃ 專業(yè)化的格力與多元化的海爾 最近董明珠比較火，因為給所有員工增發(fā)了1000元的獎金，她的回答是，如果你行的話，你也可以給自己的員工加1000塊錢。

格力為什么說話這么硬氣?1995年，格力營業(yè)額才4個億，但是董明珠說，當(dāng)中國家電什么都干的時候，格力只干空調(diào)。

海爾的模式是用一個品牌主導(dǎo)了多個品類，我們把這種方式叫多元化。

而格力的模式叫專業(yè)化，就是一個品牌主導(dǎo)了一個品類。

所以，格力的利潤率幾乎是海爾的3倍。

┃ 為什么要打造爆款? 在今天創(chuàng)業(yè)，如果做五大系列、上百個品種完全沒有機會的。

通用就是這樣的，1879年，愛迪生發(fā)明了電燈泡，創(chuàng)辦了龐大的通用電器。

后來，通用被杰克韋爾奇把352個項目砍得只剩下11個，結(jié)果他在道瓊斯工業(yè)指數(shù)位列第五。

如果還是多樣化的，我覺得通用電器也可以宣布破產(chǎn)。

所以，爆款和定位這兩個概念，在我看來一點都不沖突，只不過是我們的品類穿了個馬甲而已。

四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于聚焦品類 過去中國剛解放后將八大菜系，你今天依然在講八大菜系是行不通的，你必須清晰地告訴顧客，你到底是賣什么的。

所以，你既然賣整鴨子打不過全聚德，我就賣鴨子的零部件——鴨脖，2015年全聚德的營業(yè)額是18.61億，而絕味鴨脖的營業(yè)額29億。

┃ 聚焦一個品類 在商業(yè)當(dāng)中，局部是可以大于整體的，全球所有的企業(yè)，所有的有價值的品牌，它都符合這個特點——聚焦一個品類。

原來我們中國人是不上火的，自從來了王老吉，全國人民都上火。

這個上火的背后隱藏了什么?隱藏了一個銷售的現(xiàn)象，銷售產(chǎn)品不是高端的行為，而教育消費者才是高端的行為。

所以，熊彼特說，重要的一個企業(yè)不是去發(fā)明肥皂，而是要教會人們洗澡。

在12月12號，董格力說要做格力手機，我賭它不會成功。

格力既然主導(dǎo)了空調(diào)，就不要跑偏：

第一點，格力這個名字不行，它只能在我的頭腦里代表空調(diào)。

第二，智能手機在中國，華為是有機會的，剩下的都是硬件的設(shè)計和組裝公司。

應(yīng)該如何做? 第一步是繁榮品類，就是讓全國人民都上火，涼茶就可以大賣。具體地說企業(yè)怎么做戰(zhàn)略定位， 第二個要包容競爭，領(lǐng)導(dǎo)者的定義就是有跟隨者，沒有跟隨者是沒有領(lǐng)導(dǎo)者的。

LED企業(yè)把握戰(zhàn)略定位找準(zhǔn)市場商機

深圳企業(yè)以加工貿(mào)易型企業(yè)居多，下面就以一個中型LED生產(chǎn)企業(yè)為例，進行分析和研究，對LED企業(yè)進行一個分析。

1、經(jīng)營目標(biāo)與總體戰(zhàn)略定位

企業(yè)應(yīng)對自己在整個產(chǎn)業(yè)鏈上的地位有清醒的認(rèn)識，集中資源，做自己最有優(yōu)勢的產(chǎn)品，是為比較優(yōu)勢理論所講的典型案例。這里，特別想強調(diào)的是，一家從事封裝的企業(yè)，應(yīng)盡可能的避免從事更下游的成品(如顯示屏、照明)的生產(chǎn)和銷售;而一家從事終端產(chǎn)品(如顯示屏或者照明產(chǎn)品)制造和生產(chǎn)的企業(yè)，應(yīng)盡可能的避免自建封裝生產(chǎn)線。

企業(yè)還應(yīng)對所生產(chǎn)產(chǎn)品的目標(biāo)市場，有足夠的認(rèn)識和把握。目標(biāo)市場不明確，就會導(dǎo)致企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)劃混亂，研發(fā)方向迷失，難以獲得足夠的發(fā)展空間。

企業(yè)還當(dāng)設(shè)置明確并且可實現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)。純粹的加工貿(mào)易型的LED生產(chǎn)制造企業(yè)是沒有前途的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是此類企業(yè)走到一定程度時必須面臨的問題。所以，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的短期和長期發(fā)展戰(zhàn)略，分別設(shè)置符合實際的經(jīng)營目標(biāo)。是為，預(yù)則立，不預(yù)則廢。

2、研發(fā)與知識產(chǎn)權(quán)保護

應(yīng)當(dāng)盡可能的實現(xiàn)一些研發(fā)上的突破。即便是加工型的企業(yè)，在生產(chǎn)工藝上、產(chǎn)品外觀設(shè)計上、實用型專利發(fā)明上、節(jié)能環(huán)保設(shè)計上、甚至在工程實現(xiàn)等相關(guān)綜合配套軟硬件實現(xiàn)上，還有大量的空間可供發(fā)展。純粹同質(zhì)化的產(chǎn)品，必然在市場競爭中缺乏足夠的競爭力。這里有某些比較成功的相關(guān)企業(yè)在研發(fā)上的投入可做參考，就是，企業(yè)盡可能的能夠拿出年度盈利的10%或者更多作為研發(fā)的投入。

這里，尤其需要加大對專利技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝革新方面的投入。當(dāng)然，還需要有一定的自我保護意識，重要發(fā)明和創(chuàng)造需要及時申請專利保護。當(dāng)前市場上混沌的競爭局面，也同早期相關(guān)企業(yè)的意識淡薄不無關(guān)系。

3、市場營銷策略

不同的產(chǎn)品定位，有不同的營銷方式和策略。建議企業(yè)在市場容量允許的情況下，盡可能的生產(chǎn)高端產(chǎn)品和中高端產(chǎn)品，而放棄低端市場給那些更適合做這類產(chǎn)品的企業(yè)去經(jīng)營。

從營銷策略上，考慮堅定不移的走渠道銷售的路線是LED企業(yè)營銷的重點內(nèi)容。現(xiàn)今，還沒有哪個LED企業(yè)有能力形成覆蓋全國乃至全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在異常激烈的競爭格局下，也難以做成產(chǎn)品和性能大幅超越同行企業(yè)的地位，所以，直銷的策略在損害渠道利益同時，必不利于企業(yè)穩(wěn)定的提升銷售業(yè)績，抗擊銷售網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部環(huán)境和系統(tǒng)外部環(huán)境的風(fēng)險能力較弱，終究會停留在一個相對飽和的水平上而制約企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)今，LED產(chǎn)業(yè)中直銷的利潤非常豐厚和誘人，但是，充分的考慮營銷體系建設(shè)后，應(yīng)該適當(dāng)?shù)纳釛壊糠掷麧櫠芯ψ龊酶鼮橹匾氖虑椤?/P>

4、風(fēng)險控制

LED企業(yè)一般規(guī)模不大，資金實力有限，抗擊風(fēng)險的能力也非常有限，所以，應(yīng)當(dāng)設(shè)置完整的風(fēng)險控制策略。在產(chǎn)品研發(fā)上，嚴(yán)控流程，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)。新產(chǎn)品的研發(fā)，須經(jīng)充分測試和驗證，切勿把不成熟的產(chǎn)品推向市場。在供應(yīng)商選擇上，盡量選擇誠信、可靠的供應(yīng)商，并選擇成熟的產(chǎn)品，盡量避免成為供應(yīng)商的試驗田。在物流上，對于電子產(chǎn)品，盡量通過保險、工廠出貨免責(zé)等方法控制物流風(fēng)險。在資金鏈的控制上，應(yīng)保持合理的現(xiàn)金流，盡可能避免應(yīng)收賬款的回收風(fēng)險。在風(fēng)險的控制上，還應(yīng)相機抉擇，冷靜思考，合理分析，最終做出合理取舍。

5、人才戰(zhàn)略

企業(yè)成敗的關(guān)鍵，取決于企業(yè)人才的能力和積極性。一個合理的人力資源構(gòu)架中，至少做好如下幾件事情：一是核心人才儲備，重點崗位，尤其是核心研發(fā)和管理、銷售人員，必須有足夠的儲備，必須避免因為人事調(diào)整造成產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險加大的問題發(fā)生。在生產(chǎn)工藝控制上，盡量采用熟練工人，對他們采取適當(dāng)高一些的薪酬設(shè)計是值得的。二是保持一定的人力梯度。全部聘用頂尖人才，可能會在產(chǎn)品質(zhì)量上和效率上有所提升，但嚴(yán)重的薪酬負擔(dān)以及保持員工合理的晉升空間也是企業(yè)不得不面對的問題。采用一個合理的梯度人力設(shè)計，是勢在必行的。三是激勵制度。充分調(diào)動員工積極性是提高效率最為有效的方式。設(shè)計合理的、持續(xù)有效的激勵措施并且保證落實到位，讓每位員工充分的積極工作，能夠為企業(yè)帶來足夠的動力。

6、資本戰(zhàn)略

LED產(chǎn)業(yè)已呈資本市場群雄逐鹿之勢。

然而，傳統(tǒng)LED企業(yè)都是加工型企業(yè)，很多甚至是家族企業(yè)，對于資本運用沒有正確認(rèn)識或者認(rèn)識較晚。一個中型的LED企業(yè)，遲早面臨發(fā)展瓶頸的問題，比較有效的解決問題的方式，是資本投入和規(guī)模的再擴大，進一步產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

當(dāng)前深圳LED企業(yè)更多的產(chǎn)出主要集中在LED顯示等領(lǐng)域，競爭激烈，突破困難。在獲得足夠的資本支持后，企業(yè)應(yīng)該加大研發(fā)投入，爭奪相關(guān)人才，重點投入未來最具潛力的LED照明產(chǎn)業(yè)中，爭取成為引領(lǐng)LED照明領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，是當(dāng)前深圳中型LED企業(yè)非常理想的發(fā)展思路。

LED產(chǎn)業(yè)是未來幾十年極具潛力的行業(yè)，勢必產(chǎn)生巨大的商機，這也是大量企業(yè)紛紛涌入這個行業(yè)的原因。

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